Condurre progetti e programmi nell’ambito della promozione della salute e della prevenzione richiede un grande impegno. A tal fine occorre:
È necessario un lavoro dettagliato su tutti i livelli, ma occorre anche mantenere la visione d’insieme.
Il progetto sottostà periodicamente a una riflessione sistematica e, all’occorrenza, viene modificato.
| Indicatori | Fasi del progetto | ||
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| CO | IM | VA | |
Il progetto è suddiviso in diverse tappe, caratterizzate da traguardi intermedi, per le quali viene effettuata una pianificazione dettagliata con obiettivi parziali. |
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Lo sviluppo del progetto (in termini di misure, collaborazione, raggiungimento degli obiettivi, risorse finanziarie e di personale ecc.) e il suo contesto vengono esaminati nell’ambito di incontri orientativi, p. es. sulla base di domande guida o criteri da soddisfare. |
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Dalle riflessioni si traggono conclusioni per la tappa successiva del progetto e si apportano le eventuali modifiche necessarie. |
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Gli aspetti importanti del progetto sono documentati in modo chiaro.
| Indicatori | Fasi del progetto | ||
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| CO | IM | VA | |
Vi sono regole vincolanti su chi deve documentare cosa e come, e in che modo devono essere amministrati i documenti, sempre nel rispetto della protezione dei dati. |
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Il progetto è descritto nella sua interezza (bozza, concetto, tempistica, rapporto conclusivo ecc.) e la versione attuale di questi documenti è accessibile ai partecipanti al progetto. |
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Le decisioni importanti sono state messe per iscritto. |
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Risultati ed esperienze (positive e negative) sono documentati in modo da consentire il transfer di esperienze e conoscenze in altri progetti (p. es. rapporti di valutazione, guide ecc.). |
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La comunicazione interna ed esterna è finalizzata.
| Indicatori | Fasi del progetto | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
Il modo in cui deve svolgersi lo scambio tra partecipanti al progetto e chi deve fornire le informazioni, quando, a quali destinatari, come e su cosa è regolato in modo vincolante. |
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Lo scambio e l’informativa sono efficienti e soddisfacenti per tutti i partecipanti al progetto (informazioni rilevanti, nei tempi giusti ecc.). |
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I contenuti della comunicazione esterna (messaggi, risultati) vengono elaborati in base ai destinatari e divulgati tramite i relativi canali. |
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Criteri qualitativi (progetti) (pdf)
Criteri qualitativi (progetti) (xlsm.zip)
Il programma sottostà periodicamente, a diversi livelli, a una riflessione sistematica e, all’occorrenza, viene modificato.
| Indicatori | Fasi del progetto | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
Il programma è suddiviso in diverse tappe, caratterizzate da traguardi intermedi, per le quali viene effettuata una pianificazione dettagliata con obiettivi parziali. |
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Gli sviluppi del programma (in termini di misure, collaborazione, raggiungimento degli obiettivi, risorse finanziarie e di personale ecc.) e il suo contesto vengono esaminati nell’ambito di incontri orientativi , p. es. sulla base di domande guida o criteri da soddisfare. |
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Dalle riflessioni si traggono conclusioni per la tappa successiva del programma e si apportano le eventuali modifiche necessarie. |
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I traguardi intermedi del programma e dei progetti sono armonizzati tra loro. |
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In ogni tappa del programma viene effettuata una riflessione sistematica sugli sviluppi dei singoli progetti e a livello di singole misure con i rispettivi responsabili. |
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Gli aspetti importanti del programma sono unitari e documentati in modo chiaro.
| Indicatori | Fasi del progetto | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
Vi sono regole vincolanti su chi deve documentare cosa e come, e in che modo devono essere amministrati i documenti, sempre nel rispetto della protezione dei dati. |
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Il programma è descritto nella sua interezza (bozza, concetto, tempistica, rapporto conclusivo ecc.) e la versione attuale di questi documenti è accessibile ai partecipanti al programma. |
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Le decisioni importanti sono state messe per iscritto. |
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Risultati ed esperienze (positive e negative) sono documentati in modo da consentire il transfer di esperienze e conoscenze in altri programmi (p. es. rapporti di valutazione, guide ecc.). |
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Per la pianificazione, la conduzione e la valutazione di progetti si usano modelli e strumenti unitari. |
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I progetti del programma e le misure sovraordinate adottate nell’ambito dei progetti sono documentati in maniera che la direzione del programma possa informarsi in qualsiasi momento sugli sviluppi attuali (decisioni, modifiche alla pianificazione ecc.). |
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La comunicazione interna ed esterna è finalizzata.
| Indicatori | Fasi del progetto | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
Il modo in cui deve svolgersi lo scambio tra partecipanti al programma e chi deve fornire le informazioni, quando, a quali destinatari, come e su cosa è regolato in modo vincolante. |
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Lo scambio e l’informativa sono efficienti e soddisfacenti per tutti i partecipanti al programma (informazioni rilevanti, nei tempi giusti ecc.). |
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I contenuti della comunicazione esterna (messaggi, risultati) vengono elaborati in base ai destinatari e divulgati tramite i relativi canali. |
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La comunicazione a livello di programma e la comunicazione a livello di progetto sono armonizzate tra loro a livello di contenuto e tempistiche. |
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Il programma sostiene i singoli progetti e promuove processi di apprendimento sovraordinati.
| Indicatori | Fasi del progetto | ||
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| CO | IM | VA | |
Il programma sostiene in modo ottimale i progetti nelle fasi di pianificazione, realizzazione, valutazione e valorizzazione. |
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Il programma mette regolarmente a disposizione conoscenze attuali che possono essere utilizzate dai singoli progetti e partner per le loro attività (conoscenze scientifiche, conoscenze specialistiche e pratiche). |
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Il programma organizza lo scambio di conoscenze ed esperienze tra i partecipanti al programma, promuovendo così processi di apprendimento sovraordinati. |
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Il programma identifica, valuta e promuove in maniera finalizzata approcci o progetti innovativi avvalendosene ai fini di un’evoluzione del programma stesso.
| Indicatori | Fasi del progetto | ||
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| CO | IM | VA | |
È stato definito ciò che si intende per innovazione nell’ambito del programma ed è stata regolamentata in modo chiaro la persona competente per identificare e documentare potenziali innovativi in seno al programma e al di fuori di esso. |
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Nell’ambito del programma vengono sperimentati, valutati e diffusi approcci innovativi nonché messi a frutto per l’evoluzione del programma stesso. |
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Per la valutazione della qualità di progetti innovativi vengono impiegati criteri qualitativi unitari. |
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Criteri qualitativi (programmi) (pdf)
Criteri valutazione KAP (pdf)
Criteri qualitativi (programmi) (xlsm.zip)
Criteri valutazione PAC (xlsm.zip)
I progetti di prevenzione e di promozione della salute non agiscono in maniera isolata. Svariati fattori ambientali di natura giuridica, politica, sociale, economia e culturale nonché altri attori in campo ne influenzano gli sviluppi e fanno sì che la loro realizzazione spesso non avvenga nel modo previsto. Inoltre, i gruppi target determinano in misura decisiva l’andamento del progetto, specie in presenza di un elevato grado di partecipazione. Allorché nuove modalità d’intervento vengono sperimentate o i progetti vengono estesi a nuovi contesti, il grado di incertezza risulta particolarmente elevato. I progetti sono quindi esposti a svariati fattori esterni che possono sia favorire sia ostacolare l’iter e il successo delle iniziative. Ma anche nell’ambito di un progetto, sviluppi inattesi, come ad esempio variazioni in seno al team, accadono di frequente.
L’analisi dei rischi serve a identificare, descrivere e valutare i suddetti tipi di rischio. Su questa base è possibile realizzare delle misure volte a ridurre la possibilità o a impedire che i rischi si concretizzino. L’analisi dei rischi viene formulata a titolo esemplare per i progetti ma può essere estesa a programmi e organizzazioni. Idealmente l’analisi dei rischi viene dapprima effettuata dai singoli membri del team (ed ev. altri stakeholder), dopodiché i risultati vengono messi a confronto nell’ambito di un colloquio e sintetizzati.
Istruzione (pdf) | Modello (docx.zip)Il barometro della situazione serve a identificare i fattori cui può essere addotto un eventuale calo della motivazione oppure a evidenziare discrepanze tra aspettative e speranze o ancora a mettere in luce cambiamenti attitudinali nei confronti di determinate tematiche. Funge inoltre da punto di partenza per affrontare e superare le difficoltà.
Questa checklist serve per valutare atout e lacune della documentazione di un progetto nonché per formulare gli obiettivi qualitativi corrispettivi. Consigliamo di affrontare i singoli punti insieme al team del progetto. In questo modo è possibile concretizzare ciò che fino a quel momento ha portato buoni risultati e ciò che invece si è rivelato inadeguato. La lista suggerisce inoltre di che altro occorrerebbe tener conto.
Checklist (pdf)Durante la fase concettuale, generalmente vengono già abbozzate alcune delle misure di valutazione previste. Il concetto di valutazione serve infatti ad approfondire questi aspetti. Appare quindi particolarmente consigliabile farne uso allorché la valutazione si presenta di una certa portata e il concetto del progetto lascia parecchi quesiti irrisolti in termini estimativi. Se la valutazione viene affidata a un’organizzazione esterna, conviene comunque predisporre un concetto di valutazione sia quale base per la discussione sia per la richiesta di un’offerta. Approfondire gli aspetti della valutazione aiuta a chiarire le proprie aspettative e a sviluppare interessanti interrogativi. Anche in caso di limitate conoscenze metodologiche è opportuno iniziare a riflettere sulle possibilità di valutazione. Gli esperti esterni addetti alla valutazione possono contribuire a trovare il metodo giusto per rispondere ai quesiti valutativi.
Istruzione (pdf) | Modello (doc.zip)La consulenza collegiale rappresenta uno strumento d'intervisione (scambio e consulenza tra addetti ai lavori). Serve inoltre ad aiutare un collega a risolvere un problema. Partendo da una rappresentazione strutturata di un caso o di un problema della persona A, i colleghi consulenti cercano di contribuire alla risoluzione dello stesso ricorrendo a una procedura strutturata in cui confluiscono le loro esperienze e il loro knowhow.
Istruzione (pdf)Gli incontri orientativi sono un elemento importante della gestione del progetto che consente di dare uno sguardo retrospettivo adeguatamente strutturato al lavoro svolti sino ad allora, di mettere in luce obiettivi parziali e qualitativi, di valutare l'atmosfera all'interno del team e di pianificare i passi successivi da intraprendere. Le domande sostengono i preparativi e la conduzione degli incontri orientativi.
Domande-guida (pdf)Nella fase d'implementazione del progetto, la tabella di conduzione svolge un ruolo determinate. Essa serve:
Nella tabella di valutazione si definisce in che modo occorre verificare il raggiungimento di obiettivi ultimi e parziali del progetto soggetti a valutazione. La verifica sistematica degli esiti del progetto serve quale strumento di conduzione dello stesso e quale prova dei risultati raggiunti. Nella tabella, oltre agli obiettivi, vengono riportate anche altri aspetti della valutazione. Su questa base si determinano la forma della valutazione, i metodi di rilevamento, le scadenze e le responsabilità.
