Generalmente, i progetti e i programmi dispongono di strutture organizzative proprie perché la loro realizzazione avviene a livello interdipartimentale o addirittura dell'intera organizzazione. Per questa ragione occorre chiarire in dettaglio:
I ruoli e le competenze chiaramente definiti consentono procedure efficienti ed evitano equivoci e conflitti di ruolo.
Il progetto vanta una struttura adeguata e chiara per tutti gli attori.
| Indicatori | Fasi del progetto | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
Sono state identificate le organizzazioni così come i gruppi e le persone da coinvolgere nel progetto a fronte delle loro competenze specialistiche, della loro notorietà, del loro ruolo o della loro accettazione. |
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Gli attori dei setting (persone chiave dei gruppi d’interesse e dei target, moltiplicatori ecc.) sono rappresentati nel progetto e partecipano in maniera adeguata. |
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Le funzioni e le competenze decisionali di tutti gli organi e gli attori (direzione e team del progetto, comitati di controllo e di appoggio, mandatari esterni ecc.) sono disciplinate in modo chiaro e vincolante. |
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La struttura del progetto è appropriata e lascia alla direzione dello stesso un margine d’azione sufficiente. |
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La direzione del progetto e gli altri partecipanti al progetto sono qualificati per i compiti che devono svolgere.
| Indicatori | Fasi del progetto | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
I requisiti specifici richiesti alla direzione del progetto e ai membri del team del progetto sono definiti. |
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I partecipanti al progetto e gli altri attori (p. es. moltiplicatori, specialisti esterni, mandatari) sono sufficientemente qualificati per i compiti specifici che devono svolgere e presentano tutte le qualifiche necessarie per il progetto (in termini di contenuto e metodologia). |
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La direzione del progetto vanta conoscenze approfondite in tema di promozione della salute/prevenzione, gestione del progetto e sviluppo della qualità. |
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La necessità di perfezionamento professionale, consulenza e assistenza per il progetto è stata chiarita e vengono sfruttate le possibilità a disposizione. |
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Il progetto vanta interconnessioni specifiche e un coordinamento finalizzato.
| Indicatori | Fasi del progetto | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
Le persone chiave e le organizzazioni rilevanti per il progetto (ONG, servizi specializzati ecc.) come pure le risorse e le aree problematiche comuni sono state identificate. |
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Le interconnessioni e il coordinamento sono regolamentati quanto a tipologia e modalità (p. es. frequenza, contenuti, canali, piattaforme, incontri per scambi d’idee ecc.). |
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Le interconnessioni e il coordinamento producono sinergie che possono portare benefici al progetto e contribuiscono al raggiungimento dei setting, dei target e degli obiettivi. |
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La direzione del progetto, il team del progetto e gli altri partecipanti al progetto hanno stabilito una collaborazione costruttiva.
| Indicatori | Fasi del progetto | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
I partecipanti al progetto hanno una concezione comune dell’orientamento del progetto (visione, obiettivi, procedura ecc.) e ne condividono i valori alla base e i requisiti di qualità. |
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La direzione del progetto ha uno stile di conduzione incentrato sul riconoscimento e sulla motivazione (si adopera per instaurare un buon clima lavorativo, esprime apprezzamento per le prestazioni fornite, affronta divergenze e conflitti con un approccio orientato alla soluzione ecc.) |
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Nel progetto vengono consapevolmente previste importanti fasi parziali e si festeggiano assieme i successi. |
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La direzione del progetto e il team del progetto sono motivati a svolgere un buon lavoro. |
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Criteri qualitativi (progetti) (pdf)
Criteri qualitativi (progetti) (xlsm.zip)
Il programma vanta una struttura adeguata e chiara per tutti gli attori.
| Indicatori | Fasi del progetto | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
Sono state identificate le organizzazioni così come i gruppi e le persone da coinvolgere nel programma a fronte delle loro competenze specialistiche, della loro notorietà, del loro ruolo o della loro accettazione. |
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Gli attori dei setting (persone chiave dei gruppi d’interesse e dei target, moltiplicatori ecc.) sono rappresentati nel programma e partecipano in maniera adeguata. |
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Le funzioni e le competenze decisionali di tutti gli organi e gli attori (direzione e team del programma, comitati di controllo e di appoggio, mandatari esterni ecc.) sono disciplinate in modo chiaro e vincolante. |
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La struttura del programma è appropriata e lascia alla direzione del programma e alle direzioni dei progetti un margine d’azione sufficiente. |
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I responsabili dei progetti o i team dei progetti sono adeguatamente rappresentati in seno all’organizzazione del programma. |
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Il programma ha una struttura adatta a sostenere in modo ottimale i progetti. |
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La direzione del programma e gli altri partecipanti al programma sono qualificati per i compiti che devono svolgere e i loro punti di vista si completano a dovere.
| Indicatori | Fasi del progetto | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
I requisiti specifici richiesti alla direzione del programma e ai membri del team del programma sono definiti. |
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I partecipanti al programma e gli altri attori (p. es. moltiplicatori, specialisti esterni, mandatari) sono sufficientemente qualificati per i compiti specifici che devono svolgere e presentano tutte le qualifiche necessarie per il programma (in termini di contenuto e metodologia). |
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La direzione del programma vanta conoscenze approfondite in tema di promozione della salute/prevenzione, gestione del programma e sviluppo della qualità. |
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La necessità di perfezionamento professionale, consulenza e assistenza specialistica è stata chiarita e vengono sfruttate le possibilità a disposizione. |
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La struttura del programma comprende le discipline specifiche (oltre a Public Health, p. es. psicologia, sociologia, scienze politiche), i settori (oltre alla salute, p. es. ambito sociale, pianificazione degli spazi ecc.) e i contesti (p. es. regioni linguistiche) rilevanti per il programma. |
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Il programma vanta interconnessioni specifiche e un coordinamento finalizzato.
| Indicatori | Fasi del progetto | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
I programmi, le organizzazioni e le persone chiave rilevanti per il programma come pure le risorse e le aree problematiche comuni sono state identificate. |
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Le interconnessioni e il coordinamento sono regolamentati quanto a tipologia e modalità (p. es. frequenza, contenuti, canali, piattaforme, incontri per scambi d’idee). |
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Da interconnessioni, coordinamento, sostegno reciproco e misure pianificate e attuate congiuntamente nascono sinergie che possono portare benefici al programma e ai relativi progetti. |
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I diversi attori hanno stretto alleanze che vanno al di là dei confini di settori, discipline, livelli gerarchici, organizzazioni e progetti. |
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Il programma sviluppa interconnessioni con organizzazioni nazionali/sovraregionali (p. es. con associazioni di importanti moltiplicatori o target) per creare valide premesse per l’attuazione di progetti e misure a livello regionale e locale. |
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La direzione del programma, il team del programma e gli altri partecipanti al programma hanno stabilito una collaborazione costruttiva.
| Indicatori | Fasi del progetto | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
I partecipanti al programma hanno una concezione comune dell’orientamento del programma (visione, obiettivi, procedura ecc.) e ne condividono i valori alla base e i requisiti di qualità. |
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La collaborazione tra tutti i partecipanti al programma è chiaramente regolamentata. |
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La direzione del programma ha uno stile di conduzione incentrato sul riconoscimento e sulla motivazione (si adopera per instaurare un buon clima lavorativo, esprime apprezzamento per le prestazioni fornite, affronta divergenze e conflitti con un approccio orientato alla soluzione ecc.) |
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Nel programma vengono consapevolmente previste importanti fasi parziali e si festeggiano assieme i successi. |
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La direzione del programma, il team del programma e i responsabili dei progetti sono motivati a svolgere un buon lavoro. |
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La direzione del programma sostiene i responsabili dei progetti in caso di necessità e promuove attivamente le sinergie tra i singoli progetti e le singole misure. |
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Criteri qualitativi (programmi) (pdf)
Criteri valutazione KAP (pdf)
Criteri qualitativi (programmi) (xlsm.zip)
Criteri valutazione PAC (xlsm.zip)
A mezzo dell'elenco sottostante è possibile verificare se la persona prevista per assumere la direzione del progetto possiede le capacità e le qualifiche necessarie. Sarebbe opportuno mettere a raffronto valutazioni proprie e giudizi terzi. Eventuali lacune possono essere identificate e colmate ad esempio attraverso interventi di formazione e di specializzazione.
Elenco dei criteri (pdf)Con un diagramma funzionale chiarite i compiti principali e le competenze dei diversi attori del progetto. Definite ad esempio chi allestisce il budget, chi lo approva, chi ha diritto di parola e chi deve essere informato sul budget, una volta approvato. La definizione delle competenze per i compiti fondamentali contribuisce notevolmente a un iter progettuale all’insegna dell’efficienza e della trasparenza.
Sulla base di questi criteri potete giudicare se e in che modo la vostra organizzazione o un altro ente finanziatore affronta sistematicamente gli aspetti della qualità relativamente ai progetti di prevenzione e di promozione della salute. La griglia fornisce utili indicazioni su specifici punti di forza e potenziali di miglioramento.
Griglia di valutazione (pdf)Sulla base di questi criteri potete giudicare se e in che modo la vostra organizzazione o un’altra organizzazione preposta affronta sistematicamente gli aspetti della qualità relativamente ai progetti di prevenzione e di promozione della salute. La griglia fornisce utili indicazioni su specifici punti di forza e potenziali di miglioramento.
Griglia di valutazione (pdf)Presentato per la prima volta nella fase d'abbozzo e di pianificazione approssimativa, il piano strutturale viene tenuto a portata di mano ed elaborato costantemente. Serve:
