Les projets et programmes disposent en règle générale de leurs propres structures au niveau de leur organisation étant donné qu’ils sont structurés à l’échelle d’un département ou d’une organisation et que les compétences décisionnelles ne sont pas réparties de manière analogue aux hiérarchies d’organisations. Il convient donc de déterminer avec précision :
Des rôles et des compétences clairement définis permettent de garantir l’efficacité des processus, de prévenir des malentendus et des conflits de rôles.
La structure du projet est adéquate et compréhensible pour tous les acteurs.
| Indicateurs | Phases du projet | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
Il est clairement établi quels groupes, organisations et personnes doivent participer au projet en raison de leurs compétences spécifiques, de leur notoriété, de leur rôle ou de leur acceptation. |
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Les acteurs des settings (personnes clés des groupes cibles ou concernés, multiplicateurs, etc.) sont représentés dans le projet et y contribuent de manière appropriée. |
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Les fonctions et compétences décisionnelles de toutes les instances et de tous les acteurs (direction et équipe du projet, instances de pilotage et d’accompagnement, mandataires externes, etc.) sont réglées de manière claire et contraignante. |
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La structure du projet est adaptée et laisse à la direction du projet une marge de manœuvre suffisante. |
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La direction du projet et les autres participants sont qualifiés pour leurs tâches.
| Indicateurs | Phases du projet | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
Les compétences nécessaires pour la direction du projet et les membres de l’équipe du projet sont définies. |
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Les participants au projet et les autres acteurs (p. ex. multiplicateurs, professionnels externes, mandataires) sont suffisamment qualifiés pour accomplir leurs tâches spécifiques et couvrent toutes les compétences requises pour le projet (sur le plan du contenu et de la méthode). |
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La direction du projet dispose de connaissances approfondies dans le domaine de la promotion de la santé/la prévention, de la gestion de projet et du développement de la qualité. |
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Les besoins en formation, en conseil et en accompagnement de projet sont clairs. Les possibilités existantes pour y répondre sont utilisées. |
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Le projet est mis en réseau et coordonné de manière ciblée.
| Indicateurs | Phases du projet | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
Les organisations pertinentes pour le projet (ONG, services spécialisés, etc.) et les personnes clés, de même que les problématiques partagées et leurs ressources sont identifiées. |
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Les modalités de la mise en réseau et de la coordination sont réglées (p. ex. fréquence, contenus, canaux, plateformes, rencontres d’échanges, etc.). |
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La mise en réseau et la coordination produisent des synergies dont le projet peut profiter et contribuent à atteindre les settings, les groupes cibles et les objectifs. |
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La direction du projet, l’équipe du projet et les autres participants ont établi une collaboration constructive.
| Indicateurs | Phases du projet | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
Les participants au projet ont une conception commune de l’orientation du projet (vision, objectifs, méthodologie, etc.) et partagent les valeurs et les exigences de qualité qui le sous-tendent. |
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La direction du projet a un style de gestion valorisant et motivant (veille à une bonne ambiance de travail, loue les prestations fournies, gère les désaccords et les conflits de manière à trouver des solutions, etc.). |
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Les étapes importantes du projet sont organisées de manière réfléchie et les succès sont fêtés ensemble. |
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La direction du projet et les membres de l’équipe du projet sont motivés à fournir un bon travail. |
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Critères de qualité (projets) (pdf)
Critères de qualité (projets) (xlsm.zip)
La structure du programme est adéquate et compréhensible pour tous les acteurs.
| Indicateurs | Phases du projet | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
Il est clairement établi quels groupes, organisations et personnes doivent participer au programme en raison de leurs compétences spécifiques, de leur notoriété, de leur rôle ou de leur acceptation. |
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Les acteurs des settings (personnes clés des groupes cibles ou concernés, multiplicateurs, etc.) sont représentés dans le programme et y contribuent de manière appropriée. |
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Les fonctions et compétences décisionnelles de toutes les instances et de tous les acteurs (direction et équipe du programme, instances de pilotage et d’accompagnement, mandataires externes, etc.) sont réglées de manière claire et contraignante. |
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La structure du programme est adaptée et laisse à la direction du programme et aux directions des projets une marge de manœuvre suffisante. |
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Les responsables et les équipes des projets sont adéquatement représentés dans l’organisation du programme. |
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Le programme dispose d’une structure permettant d’apporter un soutien optimal aux projets. |
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La direction du programme et les autres participants sont qualifiés pour leurs tâches et leurs expertises se complètent bien.
| Indicateurs | Phases du projet | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
Les compétences nécessaires pour la direction du programme et les membres de l’équipe du programme sont définies. |
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Les participants au programme et les autres acteurs (p. ex. multiplicateurs, professionnels externes, mandataires) sont suffisamment qualifiés pour accomplir leurs tâches spécifiques et couvrent toutes les compétences requises pour le programme (sur le plan du contenu et de la méthode). |
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La direction du programme dispose de connaissances approfondies dans le domaine de la promotion de la santé/la prévention, de la gestion de programme et du développement de la qualité. |
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Les besoins en formation, en conseil et en accompagnement sont clairs. Les possibilités existantes pour y répondre sont utilisées. |
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La structure du programme couvre les disciplines pertinentes (santé publique, mais aussi psychologie, sociologie, sciences politiques, p. ex.), les secteurs (santé, mais aussi affaires sociales, aménagement du territoire, etc.) et les contextes (p. ex. régions linguistiques) nécessaires. |
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Le programme est mis en réseau et coordonné de manière ciblée.
| Indicateurs | Phases du projet | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
Les programmes, organisations et personnes clés pertinents pour le programme, de même que les problématiques partagées et leurs ressources sont identifiés. |
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Les modalités de la mise en réseau et de la coordination sont réglées (p. ex. fréquence, contenus, canaux, plateformes, rencontres d’échanges). |
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La mise en réseau et la coordination, l’appui réciproque ainsi que la planification et la mise en œuvre conjointes de mesures produisent des synergies dont peuvent bénéficier le programme et ses projets. |
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Des alliances sont créées entre les acteurs de différents secteurs, disciplines, niveaux hiérarchiques, organisations et projets. |
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Le programme collabore avec des organisations nationales/suprarégionales (p. ex. avec des associations de multiplicateurs ou de groupes cibles importants) afin de créer les conditions nécessaires à la mise en œuvre de projets et de mesures aux plans régional et local. |
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La direction du programme, l’équipe du programme et les autres participants ont établi une collaboration constructive.
| Indicateurs | Phases du projet | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
Les participants au programme ont une conception commune de l’orientation du programme (vision, objectifs, méthodologies, etc.) et partagent les valeurs et les exigences de qualité qui le sous-tendent. |
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La collaboration entre tous les participants au programme est clairement définie. |
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La direction du programme a un style de gestion valorisant et motivant (veille à une bonne ambiance de travail, loue les prestations fournies, gère les désaccords et les conflits de manière à trouver des solutions, etc.). |
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Les étapes importantes du programme sont organisées de manière réfléchie et les succès sont fêtés ensemble. |
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La direction du programme, les membres de l’équipe du programme et les responsables de projet sont motivés à fournir un bon travail. |
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La direction du programme soutient les responsables de projet en cas de besoin et promeut activement les synergies entre les différents projets et mesures. |
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Critères de qualité (programmes) (pdf)
Critères d'évaluation PAC (pdf)
Critères de qualité (programmes) (xlsm.zip)
Critères d'évaluation PAC (xlsm.zip)
Les critères ci-dessous vous permettent de déterminer si votre organisation ou un autre bailleur de fonds aborde systématiquement les questions de la qualité des projets de prévention et de promotion de la santé et comment elle/il le fait. Ces critères peuvent fournir des indications sur les forces spécifiques et les potentiels d’amélioration des projets.
Evaluation (pdf)A l'aide d'une liste de critères, on peut vérifier si la personne envisagée pour la direction de projet a les qualifications et les capacités nécessaires. Il est recommandé de comparer les jugements de plusieurs personnes. Les points faibles éventuels peuvent être identifiés et on peut y remédier, par exemple par des mesures appropriées de formation continue.
Liste des critères (pdf)Un diagramme des fonctions vous permet de définir les tâches essentielles qui doivent être attribuées à chaque acteur du projet en fonction des compétences dont il dispose. C’est ainsi, par exemple, qu’il faut décider qui établit le budget, qui l’approuve, qui peut participer aux décisions et qui doit être informé du budget qui a été approuvé. Préciser qui est compétent pour les tâches essentielles les plus importantes d’un projet contribue de manière significative à son déroulement transparent et efficient.
Les critères ci-dessous vous permettent de déterminer si votre organisation ou une autre organisation responsable aborde systématiquement les questions de la qualité des projets de prévention et de promotion de la santé. Ils peuvent fournir des indications sur les forces spécifiques et les potentiels d’amélioration des projets.
Evaluation (pdf)On esquisse déjà un ou des schémas organisationnels dans la phase d'esquisse ou de planification générale. Dans les phases suivantes le schéma organisationnel sera continuellement repris et modifié. Son but est de:
