Projekte und Programme haben in der Regel eigene Organisationsstrukturen, da sie abteilungs- oder gar organisationsübergreifend strukturiert sind und die Entscheidungskompetenzen nicht analog den Organisationshierarchien verteilt sind. Daher muss genau geklärt werden:
Klare Rollen und Kompetenzen ermöglichen effiziente Abläufe und beugen Missverständnissen und Rollenkonflikten vor.
Das Projekt hat eine adäquate und für alle Akteure nachvollziehbare Projektstruktur.
| Indicators | Project phases | ||
|---|---|---|---|
| KO | IM | VA | |
Es ist festgelegt, welche Organisationen, Gruppen und Personen aufgrund ihrer Fachkompetenzen, ihrer Bekanntheit, ihrer Rolle oder Akzeptanz am Projekt beteiligt sein sollen. |
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Die Akteure der Settings (Schlüsselpersonen der Anspruchs- und Zielgruppen, Multiplikatoren usw.) sind im Projekt vertreten und wirken in angemessener Weise mit. |
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Funktionen und Entscheidungskompetenzen aller Gremien und Akteure (Projektleitung und -team, Steuer- und Begleitgremien, externe Mandatnehmer usw.) sind klar und verbindlich geregelt |
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Die Projektstruktur ist zweckmässig und räumt der Projektleitung einen ausreichenden Handlungsspielraum ein. |
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Die Projektleitung und die weiteren Projektbeteiligten sind für ihre Aufgaben qualifiziert.
| Indicators | Project phases | ||
|---|---|---|---|
| KO | IM | VA | |
Die fachlichen Anforderungen der Projektleitung und der Mitglieder des Projektteams sind definiert. |
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Die Projektbeteiligten und die weiteren Akteure (z. B. Multiplikatoren, externe Fachpersonen, Auftragnehmer) sind für ihre spezifischen Aufgaben ausreichend qualifiziert und decken alle für das Projekt erforderlichen Qualifikationen (inhaltlich, methodisch) ab. |
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Die Projektleitung verfügt über fundierte Kenntnisse in Gesundheitsförderung/ Prävention, Projektmanagement und Qualitätsentwicklung. |
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Der Bedarf für Weiterbildung, Projektberatung und -begleitung ist geklärt und vorhandene Möglichkeiten werden genutzt. |
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Das Projekt ist zielgerichtet vernetzt und koordiniert.
| Indicators | Project phases | ||
|---|---|---|---|
| KO | IM | VA | |
Die für das Projekt relevanten Organisationen (NGOs, Fachstellen usw.) und Schlüsselpersonen sowie gemeinsame Problemfelder und Ressourcen sind identifiziert. |
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Die Art und Weise der Vernetzung und Koordination ist geregelt (z. B. Häufigkeit, Inhalte, Kanäle, Plattformen, Austauschtreffen usw.). |
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Die Vernetzung und Koordination erzeugt Synergien, von denen das Projekt profitieren kann und trägt zur Erreichung der Settings, Zielgruppen und Ziele bei. |
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Die Projektleitung, das Projektteam und die weiteren Projektbeteiligten haben eine konstruktive Zusammenarbeit etabliert.
| Indicators | Project phases | ||
|---|---|---|---|
| KO | IM | VA | |
Die Projektbeteiligten haben ein gemeinsames Verständnis bezüglich der Ausrichtung des Projekts (Vision, Ziele, Vorgehensweise usw.) und teilen die zugrunde liegenden Werte und Qualitätsansprüche. |
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Die Projektleitung hat einen anerkennenden und motivierenden Führungsstil (sorgt für ein gutes Arbeitsklima, würdigt erbrachte Leistungen, geht Unstimmigkeiten und Konflikte lösungsorientiert an usw.). |
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Im Projekt werden wichtige Teilschritte bewusst gestaltet und Erfolge gemeinsam gefeiert. |
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Die Projektleitung und das Projektteam sind motiviert, gute Arbeit zu leisten. |
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Das Programm hat eine adäquate und für alle Akteure nachvollziehbare Programmstruktur.
| Indicators | Project phases | ||
|---|---|---|---|
| KO | IM | VA | |
Es ist festgelegt, welche Organisationen, Gruppen und Personen aufgrund ihrer Fachkompetenzen, ihrer Bekanntheit, ihrer Rolle oder Akzeptanz am Programm beteiligt sein sollen. |
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Die Akteure der Settings (Schlüsselpersonen der Anspruchs- und Zielgruppen, Multiplikatoren usw.) sind im Programm vertreten und wirken in angemessener Weise mit. |
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Funktionen und Entscheidungskompetenzen aller Gremien und Akteure (Programmleitung und -team, Steuer- und Begleitgremien, externe Mandatnehmer usw.) sind klar und verbindlich geregelt. |
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Die Programmstruktur ist zweckmässig und räumt der Programmleitung und den Projektleitungen einen ausreichenden Handlungsspielraum ein. |
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Die Projektleitenden resp. Projektteams sind in der Programmorganisation angemessen vertreten. |
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Das Programm verfügt über eine Struktur, welche geeignet ist, die Projekte optimal zu unterstützen. |
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Die Programmleitung und die weiteren Programmbeteiligten sind für ihre Aufgaben qualifiziert und ihre Sichtweisen ergänzen sich gut.
| Indicators | Project phases | ||
|---|---|---|---|
| KO | IM | VA | |
Die fachlichen Anforderungen der Programmleitung und der Mitglieder des Programmteams sind definiert. |
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Die Programmbeteiligten und die weiteren Akteure (z. B. Multiplikatoren, externe Fachpersonen, Auftragnehmer) sind für ihre spezifischen Aufgaben ausreichend qualifiziert und decken alle für das Programm erforderlichen Qualifikationen (inhaltlich, methodisch) ab. |
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Die Programmleitung verfügt über fundierte Grundkenntnisse in Gesundheitsförderung/Prävention, Programmmanagement und Qualitätsentwicklung. |
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Der Bedarf für Weiterbildung, fachliche Beratung und Begleitung ist geklärt und vorhandene Möglichkeiten werden genutzt. |
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In der Programmstruktur sind die für das Programm relevanten Fachdisziplinen (neben Public Health z.B. Psychologie, Soziologie, Politikwissenschaften), Sektoren (neben Gesundheit z. B. Soziales, Raumplanung usw.) und Kontexte (z.B. Sprachregionen) abgedeckt. |
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Das Programm ist zielgerichtet vernetzt und koordiniert.
| Indicators | Project phases | ||
|---|---|---|---|
| KO | IM | VA | |
Die für das Programm relevanten Programme, Organisationen und Schlüsselpersonen sowie gemeinsame Problemfelder und Ressourcen sind identifiziert. |
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Die Art und Weise der Vernetzung und Koordination ist geregelt (z. B. Häufigkeit, Inhalte, Kanäle, Plattformen, Austauschtreffen). |
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Durch die Vernetzung und Koordination, durch gegenseitige Unterstützung und gemeinsam geplante und umgesetzte Massnahmen entstehen Synergien, von denen das Programm und seine Projekte profitieren können. |
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Es sind Allianzen zwischen den verschiedenen Akteuren gebildet, die über die Grenzen von Bereichen, Disziplinen, Hierarchiestufen, Organisationen und Projekten hinausgehen. |
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Das Programm vernetzt sich mit nationalen/überregionalen Organisationen (z. B. mit Verbänden von wichtigen Multiplikatoren oder Zielgruppen), um gute Voraussetzungen für die Umsetzung von Projekten und Massnahmen auf regionaler und lokaler Ebene zu schaffen. |
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Die Programmleitung, das Programmteam und die weiteren Programmbeteiligten haben eine konstruktive Zusammenarbeit etabliert.
| Indicators | Project phases | ||
|---|---|---|---|
| KO | IM | VA | |
Die Programmbeteiligten haben ein gemeinsames Verständnis bezüglich der Ausrichtung des Programms (Vision, Ziele, Vorgehensweise usw.) und teilen die zugrunde liegenden Werte und Qualitätsansprüche. |
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Die Zusammenarbeit zwischen allen Programmbeteiligten ist klar geregelt. |
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Die Programmleitung hat einen anerkennenden und motivierenden Führungsstil (sorgt für ein gutes Arbeitsklima, würdigt erbrachte Leistungen, geht Unstimmigkeiten und Konflikte lösungsorientiert an usw.). |
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Im Programm werden wichtige Teilschritte bewusst gestaltet und Erfolge gemeinsam gefeiert. |
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Die Programmleitung, das Programmteam und die Projektleitenden sind motiviert, gute Arbeit zu leisten. |
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Die Programmleitung unterstützt die Projektleitenden bei Bedarf und fördert aktiv die Synergien zwischen den einzelnen Projekten und Massnahmen. |
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Anhand dieser Kriterien können Sie beurteilen, ob und wie sich Ihre oder eine andere geldgebende Organisation systematisch mit Fragen der Qualität von Projekten der Gesundheitsförderung und Prävention auseinandersetzt. Sie kann Hinweise geben auf spezifische Stärken und Verbesserungspotenziale.
Anhand dieser Kriterien können Sie beurteilen, ob und wie sich Ihre oder eine andere Trägerorganisation systematisch mit Fragen der Qualität von Projekten der Gesundheitsförderung und Prävention auseinandersetzt. Sie kann Hinweise geben auf spezifische Stärken und Verbesserungspotenziale.
Anhand der Liste kann überprüft werden, ob die für die Projektleitung vorgesehene Person die erforderlichen Fähigkeiten resp. Qualifikationen hat. Empfehlenswert ist eine Gegenüberstellung von Selbst- oder Fremdbeurteilungen. Allfällige Schwächen können identifiziert und beispielsweise durch geeignete Fort- oder Weiterbildungsmassnahmen behoben werden.
Mit einem Funktionendiagramm klären Sie, bei welchen Kernaufgaben welchen Projektakteuren welche Kompetenzen zukommen. So wird bspw. festgelegt, wer das Budget erstellt, wer es genehmigt, wer Mitsprache berechtigt ist und wer über das genehmigte Budget informiert werden soll. Wenn diese Kompetenzen für die wichtigsten Kernaufgaben geklärt sind, trägt dies wesentlich zu einem trans-parenten und effizienten Projektablauf bei.
Der Strukturplan wird erstmals in der Skizzierungs- oder Grobplanungsphase entworfen und in späteren Phasen immer wieder zur Hand genommen und überarbeitet. Er dient dazu:
