En règle générale, les services et les autres organisations intervenant en qualité de porteurs de projet ou de bailleurs de fonds dans le cadre de la promotion de la santé et de la prévention doivent assumer la planification, mais aussi la réalisation et l’évaluation des projets. Dans ce domaine, toutes les organisations ou presque donnent des instructions pour la mise en œuvre de leurs projets. Ces instructions prennent souvent la forme de formulaires ou de modes d’emploi relatifs à l’élaboration d’esquisses et de concepts ou encore de certains instruments servant à la planification, à l’évaluation et à la documentation des projets. Mais elles peuvent également inclure des règles de procédures contraignantes. Ces paramètres de qualité garantissent une certaine homogénéité dans la gestion des projets et accroissent la sécurité juridique et de planification.
L’expérience montre que ces directives, modèles et instruments sont utilisés de manière ponctuelle par la plupart des organisations, mais que dans le domaine de la promotion de la santé et de la prévention, très peu d’entre elles appliquent à ce jour une gestion systématique de la qualité pour les projets. Lorsque certains éléments de l’assurance qualité (directives, modèles) sont utilisés, ils sont rarement associés à des processus de développement continu de la qualité, clairement définis. Cette mesure impliquerait une réflexion globale, critique, périodique et systématique des projets dans la pratique à l’aide de critères de qualité.
L’ancrage durable du développement et de la garantie de la qualité exige que l’organisation développe et mette en place une culture de la qualité qui soit appropriée. Les éléments clés d’une culture de la qualité au sein d’une organisation sont les suivants:
L’intégration de projets auprès de porteurs de projets nécessite l’harmonisation de deux formes d’organisation et de gestion différentes avec, pour chacune, des fonctions, des tâches et des objectifs propres. Si l’organisation souhaite assurer un développement et un suivi systématiques et globaux de la qualité, elle doit savoir comment harmoniser et coordonner le développement de la qualité et ce, à la fois à l’échelle de l’organisation et à l’échelle de projets limités dans le temps.
S’il existe déjà un système de gestion de la qualité au niveau de l’organisation (p. ex. ISO 9001, EFQM ou QuaTheDA), il convient de s’interroger sur la manière d’en tirer le meilleur parti pour des projets tel que quint-essenz dans un tel contexte. Les projets possèdent leur propre organisation et formulent leurs propres objectifs, mis en œuvre à l’aide de stratégies et de mesures correspondantes. Il est nécessaire que l’organisation du projet dispose d’un certain degré d’autonomie par rapport à l’organisation hiérarchique du porteur du projet afin de pouvoir répondre de manière appropriée aux exigences spécifiques aux projets. Une réflexion critique de la gestion des projets par une organisation (voir à ce sujet les grilles d’évaluation Organisation responsable et Bailleur de fonds) peut permettre d’identifier à cet égard les éléments témoignant d’une trop grande autonomie et nécessitant davantage de standardisation et, à l’inverse, ceux ayant besoin de davantage de flexibilité.
La gestion des programmes et des projets d’une organisation peut être décrite et organisée dans le cadre d’un processus, qui permet une harmonisation au niveau de certains aspects de la planification, du pilotage et de l’évaluation. Une contrainte jugée parfois inutile, mais qui présente de nombreux avantages en pratique. Elle réduit la charge des acteurs, les doublons et les malentendus, facilite l’échange d’expériences, mais aussi une réflexion commune, systématique et critique. Le processus relatif à la gestion des programmes et des projets définit chacune des étapes de prises de décisions, désigne les personnes et les instances responsables, et attribue les critères, modèles, instruments et outils correspondants. Grâce aux critères de qualité et aux instruments de quint-essenz, il n’est plus nécessaire d’élaborer à neuf les différents documents. Il suffit de les intégrer directement, après adaptation le cas échéant. Voici un exemple de processus de conception de projet, depuis l’idée jusqu’au concept.
Ces définitions de processus servent également d’interface entre les systèmes de gestion de la qualité pour les organisations (ISO 9001, EFQM, QuaTheDA,…) et les travaux concrets liés aux projets. Assortis de normes et de critères d’évaluation, les systèmes de gestion de la qualité imposent que soient définis les différents aspects, mais ne précisent pas de quelle manière. Alors que les normes et les critères d’évaluation définissent la marge de manœuvre, quint-essenz fournit des critères de qualité et une sémantique, une méthodologie et des instruments, autrement dit les contenus et les outils nécessaires au travail de projet concret!