Hubert Studer, Büro für Qualitätsentwicklung & Cornelia Conrad Zschaber, RADIX
En règle générale, les projets d‘intervention dans le domaine de la promotion de la santé et de la prévention sont planifiés et réalisés par des collaboratrices et des collaborateurs des organisations qui en sont responsables. La façon dont ces tâches sont réalisées peut être orientée et coordonnée par les dirigeants de ces organisations. Ils portent de ce fait une coresponsabilité quant à la qualité de ces projets. La clé pour la gestion de ces projets – en même temps qu’un défi important – est l’établissement d’une systématique basée sur des critères de qualité.
Vous trouverez ci-après le résumé des résultats d’une étude empirique, quelques réflexions sur le pragmatisme qui règne dans les projets et les organisations ainsi que des éléments d’approche pour agir avec quint-essenz.
Etat des lieux
quint-essenz est un système de qualité qui a été développé pour des projets de promotion de la santé et de prévention. Ces dernières années, un outil global pour la gestion des projets est venu s’ajouter au site web de quint-essenz.ch, site qui s’est développé en une plate-forme communautaire pour les professionnels et les organisations qui réalisent des activités dans ce domaine.
Dans le but d’obtenir une vue d’ensemble de l’importance que les organisations de promotion de la santé et de prévention accordent au développement de la qualité et de déterminer comment elles utilisent quint-essenz à cet effet, une étude a été réalisée au printemps 2011 auprès de 24 organisations en Suisse alémanique et en Suisse romande.
La gestion de la qualité est considérée par la majorité des responsables interrogés comme importante, voire très importante (20 sur 24). La mise en application de mesures allant dans ce sens se heurte toutefois souvent à la résistance de collaboratrices et collaborateurs, en particulier lorsque l’effort à fournir est important et que l’utilité n’en est pas manifeste.
Sept des 24 institutions approchées disposent déjà d’un système global de gestion de la qualité ainsi que d’une certification ISO 9001 ou EFQM. Dans douze d’entre elles divers éléments tels que la gestion des processus ou le controlling ont été introduits. La plupart de ces systèmes de qualité (parfois partiels) concernent aussi le travail avec et dans les projets. Selon les personnes interrogées, près de trois-quarts des organisations utilisent aujourd’hui déjà des instruments établis de gestion de projets et des critères de qualité, ont standardisé le déroulement des travaux correspondants, reflètent systématiquement la qualité des projets et font participer – du moins en partie – d’autres personnes à leur travaux concernant la qualité. Il s’avère que les organisations qui attribuent des mandats de projets et les bailleurs de fonds exercent une grande influence sur le travail relatif à la qualité lorsqu’ils formulent des exigences à ce sujet. Les responsables des organisations interrogées ont déclaré que les exigences sont déjà très élevées à ce sujet, mais qu’elles ne sont pas obligatoirement appliquées dans tous les projets car il règne toujours un certain scepticisme à l’égard de leur standardisation. Les instruments qui présentent une utilité directe et tangible dans la pratique et qui peuvent être utilisés de manière souple semblent les mieux acceptés.
Le système de qualité quint-essenz est bien connu dans les organisations interrogées et il est utilisé par la majorité d’entre elles (17 sur 24), principalement en ce qui concerne les critères de qualité (14 organisations) et certains instruments spécifiques (13 organisations). Les textes thématiques et le glossaire ainsi que l’outil de gestion de projets et la plate-forme communautaire sont utilisés par environ un tiers des institutions. quint-essenz est particulièrement apprécié comme cadre de référence pour tout ce qui a trait à la qualité. La plus-value d’une utilisation systématique de quint-essenz est considérée comme élevée par 8 sur 20 personnes interrogées, alors que le même nombre estime qu’elle est moyenne. Pour certains, la complexité du contenu et sa concrétisation est une barrière et certains estiment que des mesures standardisées limitent la souplesse que doivent avoir les responsables de projets. Neuf des organisations interrogées souhaiteraient pouvoir bénéficier d’un soutien pour l’utilisation de quint-essenz, d’autres ont déjà suivi des formations correspondantes ou déclarent qu’elles n’ont pas besoin d’une telle offre. Au total, 5 des 24 organisations sont disposées à payer pour une formation destinée à les soutenir dans le développement de la qualité de leurs projets.
En conclusion, on peut relever que les dirigeants d’organisations ainsi que les institutions qui attribuent des mandats et les bailleurs de fonds estiment que le développement de la qualité est un objectif important mais que la concrétisation de cette exigence n’est souvent qu’hésitante.
Le pragmatisme dans les projets
Beaucoup de responsables de projets – surtout de soi-disant « petits » projets – déclarent qu’ils n’ont pas le temps de s’occuper globalement d’un développement systématique de la qualité et qu’ils préfèrent consacrer leurs ressources en temps déjà limitées à la mise en œuvre de mesures. De ce fait, ils n’utilisent que ponctuellement certains instruments en lien avec la qualité.
Cette manière pragmatique de penser et d’agir de la part de responsables de projets est compréhensible. Elle est à la fois la cause et l’effet d’une pratique d’intervention répandue dans notre champ d’activité. Toutefois, compte tenu des défis que représentent des systèmes sociaux complexes, cette pratique devrait faire l’objet d’un examen critique. Une intervention efficace et de longue durée est une tâche très exigeante, qui ne peut être remplie par une série de « petits » projets. Un nouveau kiosque pour les pauses et la rénovation d’un préau ne font pas d’un établissement scolaire une « école en santé ». Des fontaines d’eau, des corbeilles de fruits et un guide pour l’aménagement ergonomique des places de travail ne font pas d’une entreprise une « entreprise en santé ». En règle générale, les modifications durables de comportements et de conditions exigent des interventions coordonnées entre elles à divers échelons (voir Newsletter 2011-1).
L’attitude pragmatique en matière de gestion de projets se poursuit dans le cadre de leur coordination et de leur évaluation. Le fait de documenter ses propres activités et les micro-évaluations (par ex. de certaines activités spécifiques), qui ne s’attachent en général qu’à évaluer la satisfaction des personnes impliquées, ne constituent pas une base suffisante pour un développement continu de sa propre pratique relative aux projets.
Le pragmatisme dans les organisations
Dans les organisations, le pragmatisme concernant le développement de la qualité est également très répandu. Dans beaucoup de cas, les organisations reçoivent des mandats et/ou des « directives » de la part d’organismes supérieurs. Ces mandats/directives peuvent avoir trait au contenu, par exemple sous forme de priorités thématiques, des objectifs stratégiques par rapport à certains settings dans lesquels il s’agit d’intervenir ou des directives concernant le budget. Mais ils/elles peuvent aussi être de nature méthodologique, par exemple pour une planification sur plusieurs années et une planification détaillée pour l’année en cours. Une organisation peut aussi être contrainte à introduire un système de gestion de la qualité. Malgré ces conditions-cadres, il reste en général une marge de manœuvre suffisante par rapport à la manière dont une intervention est planifiée, réalisée et évaluée.
Les organisations qui travaillent dans le domaine de la promotion de la santé et de la prévention qui ne formulent pas d’exigences par rapport à leurs projets sont certainement très rares. Des formulaires et des guides existent pour des esquisses et des concepts de projets, de même que des instruments spécifiques qui doivent être utilisés pour leur planification, leur évaluation et leur documentation. Il est possible que les organismes édictent aussi des règles de procédures qui doivent être respectées. Bien que cela garantisse une certaine « uniformité » dans le traitement de projets, cela ne représente pas pour autant un développement continu de leur qualité. Un tel développement présuppose en effet une réflexion globale critique, régulière et systématique de la pratique adoptée pour les projets à l’aide de critères de qualité.
La systématique avec quint-essenz
Une réflexion critique et systématique sur les projets à l’aide de critères de qualité, la formulation d’objectifs à ce sujet ainsi que la fixation, l’application et l’évaluation de mesures concrètes d’amélioration dans le cadre de cycles de développement périodiques, sont les éléments fondamentaux pour le développement de la qualité des projets.
Le système de qualité quint-essenz offre un cadre de référence approprié à cet effet. Ce système est global et se fonde sur des critères précis. Tous les termes, thèmes, instruments et aides à la réflexion sont en lien direct ou indirect avec la série des 24 critères de qualité.
Que pouvez-vous faire en tant que responsable dans une organisation en rapport avec l’utilisation de quint-essenz ? Comment pouvez-vous motiver les collaboratrices et les collaborateurs de votre organisation à utiliser cet outil ?
Procéder à un état des lieux
Comme premier élément, il s’agit de procéder à une réflexion critique sur la manière dont la question de la qualité est abordée au sein de l’organisation. Les deux grilles d’évaluation des organisations responsables et des bailleurs de fonds donnent un premier aperçu à ce sujet.
Utiliser les offres de conseils et de formation
Promotion Santé Suisse soutient les organisations pour le développement de la qualité de leurs projets. Un consultant externe peut aider à relier à quint-essenz le système mis en place par une organisation au niveau des procédures, des conditions et des habitudes.
Soutenir les collaboratrices et les collaborateurs
Le fait de refléter les projets à l’aide de critères aboutit à une plus grande transparence concernant le travail avec et dans les projets. Cela peut provoquer des craintes et des résistances auprès des collaboratrices et des collaborateurs. Ces éléments peuvent être thématisés lors des entretiens individuels et ils peuvent être atténués par la formulation d’objectifs de développement personnels, des mesures de qualification correspondantes ainsi qu’une culture positive de l’erreur.
Lier la gestion et le développement de la qualité dans les projets
Les responsables des organisations sont tôt ou tard confrontés à la question de savoir comment relier la manière appropriée la gestion de la qualité au sein de l’organisation avec la gestion des projets et le développement de la qualité au niveau des projets. Cette interface intervient dans le processus de déroulement des projets, dès la formulation d’une idée de projet jusqu’à la valorisation de ses résultats. Ces décisions doivent régulièrement être prises dans le cadre de ce processus. Les critères de qualité de quint-essenz permettent de fonder ces décisions, de les argumenter et de les rendre compréhensibles (voir Studer & Ackermann 2009).
Echange d’expériences et mise en réseau
Toutes les utilisatrices et tous les utilisateurs de quint-essenz peuvent créer eux-mêmes un groupe d’échange en vue de favoriser le partage d’expériences avec les responsables d’autres organisations.
Conclusions
Les responsables d’organisations qui planifient et réalisent des interventions ont la possibilité d’adapter et de développer leur propre pratique de sorte à maximiser le potentiel d’impacts et la durabilité de leurs projets au-delà des ressources à disposition. Cela implique que les interventions individuelles soient intégrées dans une stratégie globale à long terme, qu’elles soient coordonnées entre elles et que la planification, la réalisation et l’évaluation de projets soit systématique tant au niveau du projet qu’au niveau inter-projets.
L’introduction de quint-essenz est aussi une intervention dans un système complexe. Une transformation du système en place (pour les projets des organisations) ne peut fonctionner que si l’on parvient à démontrer aux acteurs impliqués que le nouveau système représente une plus-value. Nous sommes convaincus que rien ne motive plus les responsables de projets de promotion de la santé et de prévention qu’un soutien tangible et l’attestation de l’efficacité de leurs interventions.
Littérature
Studer, H. & Ackermann, G. (2009). quint-essenz – Potenziale in Projekten erkennen und nutzen. SuchtMagazin, 2009-2, 26-30. Télécharger (en allemand seulement) : StuderAckermannSuchtmagazin_2009.pdf
Rapport d’évaluation quint-essenz 2006. Télécharger (résumé en français) : EvaluationqeResume_2006.pdf
