Projektziele formulieren

Vision und Projektziele

Eine klare Zielsetzung gehört zu jeder Intervention, auch in einem komplexen und dynamischen Feld wie der Gesundheitsförderung und Prävention. Bei der Zielformulierung wird geklärt, was bis wann in welchen Settings oder bei welchen Zielgruppen erreicht werden soll. Die Ziele bilden gleichzeitig die Referenz für die Wahl der geeigneten Massnahmen. Dabei sollen die Projektziele nicht als starres Korsett verstanden werden, sondern Projektziele können sich im Laufe eines Projektes auch verändern, es können neue hinzukommen, ursprüngliche können an Bedeutung verlieren. In die Beurteilung der Zielerreichung sollen alle Ziele einbezogen werden, also sowohl die ursprünglichen als gegebenenfalls auch adaptierte und neue Ziele. Nur so werden Entwicklungen und Lernprozesse transparent.

Es wird unterschieden zwischen der Vision und den Projektzielen. Bei der Vision handelt es sich um eine eher allgemeine Vorstellung über erwünschte Zustände mit einer über die Projektdauer hinausreichenden Perspektive. Die Projektziele selber sind zeitlich klar begrenzt und sollen so formuliert sein, dass sie bis Ende Projekt erreichbar und beurteilbar sind. Ziele der Gesundheitsförderung sollen nicht nur auf individuelles Verhalten fokussieren, sondern mehrere der folgenden Ebenen berücksichtigen:

• Individuen (u.a. Schlüsselpersonen)
• Gruppen
• Organisation
• Lebenswelt
• Gesellschaft/Politik

Wirkungsmodelle helfen, die Komplexität des Gegenstandsbereiches zu strukturieren und Zusammenhänge zwischen Zielen und Massnahmen zu überblicken (vgl. das Ergebnismodell von Gesundheitsförderung Schweiz).

Operationalisierung von Zielen

Gute Ziele sollten möglichst spezifisch, messbar, anspruchsvoll, realistisch und terminiert (smart) sein:

• Spezifisch: Es ist klar, was genau sich bei wem verändert haben soll.
• Messbar: Es ist entscheidbar, ob das Ziel erreicht worden ist oder nicht:
• Anspruchsvoll: Es sind Anstrengungen nötig, um das Ziel zu erreichen:
• Realistisch: Ein Projektziel muss realistisch sein in dem Sinn, dass es mit den vorhandenen Ressourcen in der zur Verfügung stehenden Zeit erreichbar sein soll. Das ist nur beurteilbar, wenn die Rahmenbedingungen und Ressourcen des Projekts bekannt sind.
• Terminiert: Projektziele sind in der Regel so angelegt, dass sie am Ende des Projekts erreicht sein sollten, Zwischenziele beim folgenden Meilensteintermin. Wenn die Instrumente 'Planungstabelle' und 'Steuerungstabelle' zum Einsatz kommen, ist die Terminorientierung durch die Platzierung der Ziele in den Tabellen selbst gewährleistet.

Oft lässt die Zielformulierung allein noch keine Beurteilung der Zielerreichung zu. Dann müssen ein oder mehrere Indikatoren formuliert werden, die angeben, woran man erkennen kann, ob die Ziele erreicht werden. Wo quantitative Indikatoren formuliert werden, ist zusätzlich das Anspruchsniveau (Sollwert) zu bestimmen. Die Bestimmung von Indikatoren ist stark mit der Wahl der Evaluationsmethoden gekoppelt. Es empfiehlt sich, mehrere Indikatoren (und damit Methoden) zu kombinieren, die unterschiedliche Perspektiven auf den gleichen Sachverhalt zulassen. Gute Indikatoren zeichnen sich durch folgende fünf Punkte (ZWERG) aus:

• Zentrale Bedeutung: Aussagekräftige Hinweise auf das jeweilige Ziel
• Wirtschaftlichkeit: Mit vernünftigem Aufwand zu erheben
• Einfachheit: Für jedermann verständlich und nachvollziehbar
• Rechtzeitigkeit: Daten sind zu einem nützlichen Zeitpunkt verfügbar
• Genauigkeit: Verlässlicher Massstab

Vertragsziele und Abbruchkriterien

Als Projektträger sind Sie den Finanzgebern am Ende des Projekts Rechenschaft schuldig über die Erreichung von vertraglich vereinbarten Zielen. Oft müssen auch vertraglich festgelegte Projektziele in der Feinplanungsphase verfeinert und präzisiert werden. Solche Reformulierungen sollten mit der Auftraggeberschaft besprochen und der Vertrag entsprechend angepasst werden. Manchmal besteht die Erwartung, dass Projektleitungen für ihr eigenes Projekt Abbruchkriterien formulieren. In vielen Fällen bilden Projekte jedoch die Existenzgrundlage der Projektleitung und Mitarbeiter/-innen, so dass das Formulieren von Abbruchkriterien einem Sägen am eigenen Ast gleichkommen würde. Deshalb sollten Auftragnehmer/-innen und Auftrageber/-innen Abbruchkriterien immer gemeinsam formulieren.

Literaturhinweise

• Landesvereinigung für Gesundheit Bremen e.V. (Hrsg.) (2011). Von gefühlt zu gemessen. Einführung in Grundtechniken des Projektmanagements und der Qualitätsentwicklung in Gesundheitsförderung und Prävention. Link/Download