On entend par « Gestion multiprojets » la planification et le pilotage coordonnés de plusieurs projets dans un programme ou dans une organisation/section.
Avec l’intégration de projets dans des stratégies supérieures et leur regroupement dans un programme, des synergies peuvent être mises à profit et accroître ainsi l’efficacité et l’efficience de la promotion de la santé. Des stratégies supérieures peuvent en outre décharger les projets d’un certain nombre de tâches assurées ou soutenues dorénavant par l’équipe de direction du programme, par exemple la recherche de fonds, les relations publiques ou l’élaboration de documents de base. Au début de la promotion de la santé (dans les deux décennies suivant la Charte d’Ottawa de 1986), les interventions étaient plutôt conçues et réalisées sous forme de projets individuels. Même s’il existait parfois des liens entre eux, les projets se déroulaient en général de manière indépendante et ils n’avaient pas d’orientation commune. Leur efficacité et leur durabilité étaient de ce fait assez modeste. Parallèlement à l’avancée de la professionnalisation dans le domaine de la promotion de la santé et de la prévention, des stratégies/politiques et des programmes de long terme englobant plusieurs projets sont de plus en plus souvent définis et des projets individuels développés dans ce cadre-là. Lorsque des projets sont déjà en cours dans un domaine thématique spécifique, ces derniers sont alors intégrés dans ces programmes d’ordre supérieur. Là où des lacunes sont constatées, de nouveaux projets sont mis sur pied pour les combler.
Dans beaucoup d’organisations de promotion de la santé et de la prévention, la gestion multiprojets joue un rôle très important. Le défi, pour elles, est de développer et d’établir des formes appropriées de planification et de pilotage pour une série de projets. Il s’agit en particulier:
En règle générale, les organisations définissent des stratégies à long et à moyen termes et les concrétisent dans des planifications annuelles ou sur plusieurs années. Dans le domaine de la promotion de la santé, une grande partie des prestations sont fournies dans le cadre de projets individuels, car il s’agit d’un champ d’activité qui reste relativement nouveau et qui ne dispose pas encore de structures et d’approches bien établies. Lorsqu’une organisation réalise plusieurs projets dans un même domaine thématique, ces projets doivent être regroupés dans un programme qui adopte des lignes directrices communes. Même si l’organisation intervient sur plusieurs thèmes, tous les projets qu’elle réalise doivent faire l’objet d’une réflexion périodique en fonction de la perspective et des objectifs supérieurs de l’organisation et dans le but d’examiner leurs progrès et leur efficacité et d’identifier leurs potentiels de développement.
A titre d’exemples, nous vous présentons ci-après divers éléments de la gestion multiprojets de programmes en soulignant que l’orientation commune de ces derniers est particulièrement importante.
Lorsque plusieurs projets en cours sont regroupés dans un programme, il s’agit, en premier lieu, de développer une perspective générale pour ce programme afin de pouvoir, dans une deuxième étape, déterminer si ces projets ont le potentiel nécessaire pour rencontrer le succès escompté. Il peut s’avérer nécessaire d’adapter certains projets ou de développer de nouveaux projets pour combler d’éventuelles lacunes. Les projets qui ne répondent pas aux objectifs du programme ne doivent pas y être intégrés.
Lorsque la vision, les buts et les stratégies du programme sont définies et que les conditions-cadre (base juridique, cohésion stratégique, ressources,…) sont claires, les projets en cours peuvent être examinés. La vision, les buts et les stratégies de chaque projet doivent s’orienter sur ce qui a été défini pour le programme et il faut veiller à ce que les divers projets se complètent et ne soient pas en concurrence. Si certains buts du programme ne peuvent pas être atteints avec les projets en cours, ces derniers doivent être élargis ou de nouveaux projets doivent être développés. Dans la phase de planification d’un programme, une étroite collaboration entre les responsables du programme et les chefs de projets en cours, ainsi que ceux de nouveaux projets s’ils sont déjà connus, est primordiale, notamment pour élaborer ensemble des standards de gestion, développer une approche commune de la qualité et de l’efficacité et créer entre eux des bases solides pour leur future collaboration.
Les programmes ont une structure similaire à celle des projets et ils sont confrontés à des défis et des exigences de qualité comparables. Pour les programmes, il s’agit aussi de définir des buts et des groupes cibles pour une durée déterminée, de fixer des stratégies, des mesures et une structure d’organisation, de planifier des ressources et de prendre en compte les valeurs et les principes de la promotion de la santé. Des instruments tels que les modèles de description, les checklists et les tableaux de planification peuvent être utilisés aussi bien pour les projets que pour les programmes. Mais les programmes doivent répondre à une vision plus générale que les projets : un programme doit par exemple définir des buts pour un ensemble de projets et non individuellement pour chaque projet. De même, il ne s’agit pas de détailler dans un programme les mesures spécifiques de chaque projet, mais de définir d’une part des mesures générales (tâches du programme) et, d’autre part, de décrire les divers projets comme « mesures » prises dans le cadre du programme. C’est dans cette optique de globalité que l’on définit aussi d’autres éléments, par exemple la structure du projet, son budget, etc.
Etant donné que les programmes sont d’ordre supérieur, qu’ils sont prévus sur une plus longue durée et que leurs coûts sont plus conséquents, ils doivent en règle répondre à des exigences plus élevées aussi au niveau de leur planification, de leur coordination et de leur pilotage. De plus, les aspects liés à la qualité peuvent en partie présenter des différences au niveau de leur accentuation (voir Office fédéral de la santé publique, 2008)
Les exigences de qualité, les processus, les objectifs et les documents de base pour la planification, le pilotage et l’évaluation des projets doivent être définis à l’échelon du programme et si possible uniformisés. Dans une première étape, il est souvent nécessaire de préciser aussi les termes et les notions utilisées afin que tous les acteurs concernés aient une compréhension commune de ce qu’on entend, par exemple, par participation, égalité des chances ou la fonction d’un indicateur. Cette unification générale de la qualité de la structure et des processus de chaque projet en facilite le pilotage global, l’échange entre les projets et augmente ainsi l’efficience et le potentiel d’impact du programme.
A côté de la planification coordonnée, le deuxième grand défi de la gestion multiprojets est celui du pilotage global des projets en voie de réalisation. A titre d’exemple, ce pilotage est décrit ici pour les programmes, mais il s’applique sous une forme analogue au pilotage global de plusieurs projets individuels dans des organisations, ainsi qu’à celui de plusieurs programmes. Le pilotage d’une série de projets comporte les éléments suivants:
Les responsables d’un programme doivent toujours avoir une vue d’ensemble des développements intervenant dans les projets afin qu’ils puissent intervenir à temps pour les soutenir ou pour procéder à certains correctifs. Lors de séances de pointage, ils examinent et reflètent l’atteinte des objectifs intermédiaires avec les chefs des divers projets. Des développements imprévus dans certains projets, l’acquisition de nouvelles connaissances ou des modifications dans leur contexte peuvent requérir des adaptations ou la prise de nouvelles mesures au niveau du programme pour ne pas compromettre l’atteinte de ses buts généraux. Il s’agit aussi, à l’échelon du programme, d’établir des cycles d’apprentissage et de pilotage afin de fixer des étapes de pointage pendant sa phase d’implémentation. Ces pointages sont destinés à refléter l’étape qui vient de s’achever et permettent de procéder à la planification détaillée de l’étape suivante.
Pour le pilotage de programmes, une collaboration entre les responsables des programmes et des projets ainsi qu’un flux d’information du programme vers les projets et vice-versa est primordial. Dans la structure d’organisation du programme, des canaux d’intégration et de collaboration doivent être créés pour que des expériences puissent être échangées et que des synergies puissent être identifiées et mises à profit. Les responsables de projets peuvent aussi être membres de l’équipe qui dirige le programme. Si ce n’est pas le cas, d’autres formes d’intégration doivent être trouvées. En plus de la collaboration au sein du programme, il s’agit aussi, dans le but d’éviter des actions individuelles non coordonnées, de fixer au niveau supérieur des lignes directrices concernant les contacts avec d’autres acteurs et les informations sur les projets qui peuvent être diffusées à l’extérieur. Comme les programmes sont définis en fonction de thèmes spécifiques, il est aussi judicieux d’organiser la gestion des connaissances à l’échelon du programme.