Elaboration d’un concept

Pourquoi faut-il un concept ?

Un concept est un plan qui présente les réflexions et les arguments qui sont à la base d’un projet ainsi que la forme et la manière dont il devra être réalisé. Pour l’équipe du projet, le concept est un document de référence auquel elle doit se tenir et dans lequel toutes les questions centrales en rapport avec le projet sont précisées. Le concept doit aussi permettre de convaincre des personnes à l’extérieur du projet, par exemple des bailleurs de fonds potentiels, de l’importance et de l’adéquation du projet.

Lors de l’élaboration du concept, les différents éléments déjà formulés dans son esquisse font l'objet d'une réflexion plus poussée et sont planifiés et concrétisés de manière plus détaillée. Certains éléments nouveaux y sont ajoutés. Pour apporter des arguments en faveur du projet, il faut en général faire des recherches supplémentaires, contacter des personnes clés et des représentants des groupes cibles et définir quelles sources entrent en ligne de compte pour son financement.

Lors du développement du concept, on détermine aussi la future Structure du projet et les compétences qui seront nécessaires pour sa réalisation (Equipe du projet). Le concept terminé représente la fin de la phase de planification générale du projet et sert souvent aussi de document de base pour la demande.

Quel doit être le contenu concret d’un concept ? (voir le modèle Concept)

Données générales

Titre du projet, organisation et personnes responsables, date, etc.

Justification du projet

Présentation du besoin objectif et de l’importance du point de vue de la santé publique (Détermination du besoin objectif), besoins des groupes cibles et autres groupes concernés (Clarification du besoin subjectif), conditions cadres importantes au niveau social, politique et juridique (Contexte social, politique et juridique), intégration éventuelle du projet dans un programme général et réflexion sur les expériences réalisées dans d’autres projets (Liens autres projets). La justification du projet se réfère aux valeurs fondamentales de la promotion de la santé et rend transparente la manière dont ces valeurs sont concrétisées.

Vision, buts du projet, effets visés, indicateurs

La vision décrit l’état idéal qui est visé à long terme, les buts du projet définissent les buts et les effets concrets qui doivent être atteints. Ces deux éléments sont en accord avec les valeurs fondamentales. Des indicateurs sont formulés pour l’évaluation de l’atteinte des buts.

Settings et groupes cibles

Description des groupes cibles auxquels le projet s’adresse et des settings dans lesquels il doit être réalisé et pourquoi (valeurs fondamentales). Les groupes cibles qui doivent être atteints doivent être décrits avec précision (groupes d‘âge, genre, statut social, ethnie, etc.).

Marche à suivre

Les stratégies et les méthodes choisies pour l’atteinte des buts doivent être argumentées avec pertinence et les liens de cause à effet attendus doivent être présentés en tenant toujours compte des valeurs fondamentales. Pour les mesures, un calendrier est établit pour les étapes du projet.

Organisation du projet

Présentation détaillée de la structure du projet telle qu’elle est prévue pour sa réalisation (voir aussi Plan structurel)

Ressources

Présentation détaillée des ressources nécessaires pour le projet (budget, coûts en personnel, compétences professionnelles) et des sources de financement.

Besoins d’évaluation

Clarification des besoins et des grandes lignes de l’évaluation (autoévaluation et évaluation externe)

Valorisation

Présentation de la manière dont les expériences réalisées dans le projet et ses résultats seront communiqués, diffusés et comment ils pourront être utilisés (Valorisation).

Références de littérature

Cohen Raphael (2006). Concevoir et lancer un projet. Paris : Editions d’Organisation.
Le Bissonnais Jean et Caupin Gilles-Marie (2003). Initier des projets réalistes : un processus logique de décisions. Paris : AFNOR.
Marchat Hugues (2009). Le kit du chef de projet. Paris : Eyrolles, Editions d’Organisation (troisième et quatrième partie).
Project Management Institute (Hrsg) (2004). Corpus des connaissances en management de projet (guide PMBOK). Pennsylvania : PMI.

Ce qui pourrait vous empêcher d'en tenir compte

Ce qui pourrait vous empêcher de tenir compte de ces aspects

Pour qu’un concept soit à la fois fondé et réaliste, il faut planifier suffisamment de temps pour son élaboration. Le principal facteur qui empêche le développement d'un bon concept est souvent une planification insuffisante et à trop court terme: vous travaillez (encore) sur un autre projet et vous êtes surchargé, vous ne commencez à vous occuper du concept du nouveau projet que lorsque le projet actuel arrive à terme, les appels d'offres pour le projet et les délais pour le dépôt des offres sont communiqués (trop) tard dans votre institution.
Un autre obstacle est le manque de financement: le développement d'un concept n'est généralement pas payé par le mandant et les coûts sont supportés par l'institution, voire par une seule personne.
Les besoins importants de certains groupes concernés ne sont pas assez pris en compte. Les besoins des groupes concernés les plus importants doivent être présentés de manière explicite et ils doivent être pris en considération dans la formulation des buts du projet. La qualité implique aussi que certaines conditions soient remplies, c’est-à-dire qu’elles soient précisées et qu’elles puissent être contrôlées.
Une difficulté supplémentaire provient du fait qu'un concept se base largement sur des suppositions, qui peuvent s'avérer fausses lors de la réalisation. Il est donc important de bien en déterminer l’évidence, de présenter les liens de cause à effet et de fixer de manière appropriée les mesures qui doivent être prises.

Les avantages que vous pouvez en retirer

Si le concept a bien été développé, vous pourrez évaluer avec justesse l’effort financier et en temps pour le projet et vous aurez beaucoup moins de mauvaises surprises.
Un concept bien fait vous aidera, pendant la réalisation du projet, à vous concentrer sur les buts et les mesures fixés. Lorsque des adaptations s’avèrent nécessaires, elles peuvent être effectuées sur la base du concept et être ainsi réalisées dans la transparence.

Ce que vous pouvez concrètement faire

Utilisez le modèle pour élaborer le Concept.
Il existe un certain nombre de textes spécifiques concernent le concept. Consultez-les et approfondissez ainsi vos connaissances à ce sujet en fonction de vos besoins.
Fixez des délais pour le développement du concept. Planifiez assez de temps pour des discussions avec des professionnels pour obtenir des informations utiles, pour des recherches de littérature et d'informations, la prise en compte/l'intégration du groupe cible, et des négociations avec des partenaires de coopération.
Procédez à des échanges avec des spécialistes qui réalisent ou qui ont réalisé des projets similaires et profitez de leurs expériences.
Lorsque vous reprenez des concepts ou des éléments de concepts de projets existants, examinez dans quelle mesure ils correspondent aux conditions spécifiques du contexte de votre projet et dans quels domaines ils doivent éventuellement être adaptés (voir Contexte, Pratique exemplaire).
Faites lire votre concept par au moins trois professionnels critiques.

Questions de réflexion

Est-ce que je peux, en quelques phrases, expliquer à une personne qui ne travaille pas dans le domaine de la promotion de la santé et de la prévention pourquoi mon projet est nécessaire et ce qui doit concrètement être atteint par les mesures prises ?
Est-ce que les buts du projet peuvent effectivement être atteints avec les ressources qui sont à disposition ? Le budget est-il réaliste ? Le calendrier prévu et les étapes du projet sont-ils réalistes ?
Des expériences réalisées dans des projets similaires et l’état actuel des connaissances ont-ils suffisamment été pris en compte ? Ou, par manque de temps, le concept est-il essentiellement basé sur des perceptions et des suppositions personnelles ?