Projektziele

Vision und Projektziele

Eine klare Zielsetzung gehört zu jeder Intervention, auch in einem komplexen und dynamischen Feld wie der Gesundheitsförderung und Prävention. Bei der Zielformulierung wird geklärt, was bis wann in welchen Settings oder bei welchen Zielgruppen erreicht werden soll. Die Ziele bilden gleichzeitig die Referenz für die Wahl der geeigneten Massnahmen. Dabei sollen die Projektziele nicht als starres Korsett verstanden werden, sondern Projektziele können sich im Laufe eines Projektes auch verändern, es können neue hinzukommen, ursprüngliche können an Bedeutung verlieren. In die Beurteilung der Zielerreichung sollen alle Ziele einbezogen werden, also sowohl die ursprünglichen als gegebenenfalls auch adaptierte und neue Ziele. Nur so werden Entwicklungen und Lernprozesse transparent.

Es wird unterschieden zwischen der Vision und den Projektzielen. Bei der Vision handelt es sich um eine eher allgemeine Vorstellung über erwünschte Zustände mit einer über die Projektdauer hinausreichenden Perspektive. Die Projektziele selber sind zeitlich klar begrenzt und sollen so formuliert sein, dass sie bis Ende Projekt erreichbar und beurteilbar sind. Ziele der Gesundheitsförderung sollen nicht nur auf individuelles Verhalten fokussieren, sondern mehrere der folgenden Ebenen berücksichtigen:

  • Individuen (u.a. Schlüsselpersonen)
  • Gruppen
  • Organisation
  • Lebenswelt
  • Gesellschaft/Politik

Wirkungsmodelle helfen, die Komplexität des Gegenstandsbereiches zu strukturieren und Zusammenhänge zwischen Zielen und Massnahmen zu überblicken (vgl. das Ergebnismodell von Gesundheitsförderung Schweiz).

Operationalisierung von Zielen

Gute Ziele sollten möglichst spezifisch, messbar, anspruchsvoll, realistisch und terminiert (smart) sein:

  • Spezifisch: Es ist klar, was genau sich bei wem verändert haben soll.
  • Messbar: Es ist entscheidbar, ob das Ziel erreicht worden ist oder nicht:
  • Anspruchsvoll: Es sind Anstrengungen nötig, um das Ziel zu erreichen:
  • Realistisch: Ein Projektziel muss realistisch sein in dem Sinn, dass es mit den vorhandenen Ressourcen in der zur Verfügung stehenden Zeit erreichbar sein soll. Das ist nur beurteilbar, wenn die Rahmenbedingungen und Ressourcen des Projekts bekannt sind.
  • Terminiert: Projektziele sind in der Regel so angelegt, dass sie am Ende des Projekts erreicht sein sollten, Zwischenziele beim folgenden Meilensteintermin. Wenn die Instrumente 'Planungstabelle' und 'Steuerungstabelle' zum Einsatz kommen, ist die Terminorientierung durch die Platzierung der Ziele in den Tabellen selbst gewährleistet.

Oft lässt die Zielformulierung allein noch keine Beurteilung der Zielerreichung zu. Dann müssen ein oder mehrere Indikatoren formuliert werden, die angeben, woran man erkennen kann, ob die Ziele erreicht werden. Wo quantitative Indikatoren formuliert werden, ist zusätzlich das Anspruchsniveau (Sollwert) zu bestimmen. Die Bestimmung von Indikatoren ist stark mit der Wahl der Evaluationsmethoden gekoppelt. Es empfiehlt sich, mehrere Indikatoren (und damit Methoden) zu kombinieren, die unterschiedliche Perspektiven auf den gleichen Sachverhalt zulassen. Gute Indikatoren zeichnen sich durch folgende fünf Punkte (ZWERG) aus:

  • Zentrale Bedeutung: Aussagekräftige Hinweise auf das jeweilige Ziel
  • Wirtschaftlichkeit: Mit vernünftigem Aufwand zu erheben
  • Einfachheit: Für jedermann verständlich und nachvollziehbar
  • Rechtzeitigkeit: Daten sind zu einem nützlichen Zeitpunkt verfügbar
  • Genauigkeit: Verlässlicher Massstab

Vertragsziele und Abbruchkriterien

Als Projektträger sind Sie den Finanzgebern am Ende des Projekts Rechenschaft schuldig über die Erreichung von vertraglich vereinbarten Zielen. Oft müssen auch vertraglich festgelegte Projektziele in der Feinplanungsphase verfeinert und präzisiert werden. Solche Reformulierungen sollten mit der Auftraggeberschaft besprochen und der Vertrag entsprechend angepasst werden. Manchmal besteht die Erwartung, dass Projektleitungen für ihr eigenes Projekt Abbruchkriterien formulieren. In vielen Fällen bilden Projekte jedoch die Existenzgrundlage der Projektleitung und Mitarbeiter/-innen, so dass das Formulieren von Abbruchkriterien einem Sägen am eigenen Ast gleichkommen würde. Deshalb sollten Auftragnehmer/-innen und Auftrageber/-innen Abbruchkriterien immer gemeinsam formulieren.

Literaturhinweise

  • Landesvereinigung für Gesundheit Bremen e.V. (Hrsg.) (2011). Von gefühlt zu gemessen. Einführung in Grundtechniken des Projektmanagements und der Qualitätsentwicklung in Gesundheitsförderung und Prävention.

Was Sie daran hindern könnte, diese Aspekte zu berücksichtigen

Sehr häufig werden Massnahmen (der Weg zum Ziel) mit Zielen (erwünschte Wirkungen) verwechselt und schon die Durchführung einer Massnahme für das Erreichen des Projektziels gehalten. Mit einer vagen Zielformulierung kann die Schwierigkeit umgangen werden, erwünschte Wirkungen genau beschreiben zu müssen. Wenn sie vage bleibt (etwa Sensibilisierung einer Zielgruppe), kann die Zielerreichung nicht überprüft werden und sie können auch nicht zur Rechenschaft gezogen werden, falls das Resultat anders ist als erhofft.

Was Sie gewinnen können

  • Wenn die Projektziele wirkungsorientiert formuliert wurden, entwickeln sie mehr motivierende Kraft.
  • Wenn Strategien und Massnahmen nicht schon in der Zielformulierung enthalten sind, gewinnen Sie Handlungsspielraum.
  • Nur wenn Ziele smart formuliert sind, sind sie für die Projektsteuerung dienlich.
  • Wenn Sie genau wissen, was Sie erreichen wollen und was nicht (!) können Sie Überlastung vermeiden und kreative Freiräume bewahren.
  • Wenn klare und realistische Projektziele im Projektauftrag stehen, können Sie nachher Ihre Erfolge besser aufzeigen und vermeiden unerfüllte, nicht ausgesprochene Erwartungen auf der Seite des Auftraggebers. Gleichzeitig können Sie den Auftraggebenden fundiert Rechenschaft ablegen.

Was Sie konkret tun können

  • Beschreiben Sie den zukünftigen Soll-Zustand der Systeme, in denen Sie intervenieren wollen und versuchen Sie, die gewünschte Veränderung zu visualisieren.
  • Definieren Sie Indikatoren, die den Erfolg Ihres Projektes messbar machen. Verwenden Sie dazu die Planungs- und Evaluationstabellen.
  • Versuchen Sie realistisch einzuschätzen, welche Veränderungen von Verhältnissen und Verhalten im zur Verfügung stehenden Zeitraum überhaupt möglich sind.
  • Nehmen Sie sich für die Formulierung der Ziele genügend Zeit. Diskutieren Sie die Zielformulierungen mit anderen erfahrenen Projektleiter/-innen in der Trägerinstitution, mit Projektberater/-innen, im Projektteam.
  • Besprechen Sie alle nachträglichen Änderungen an vertraglich festgelegten Ziele mit dem Auftraggeber und lassen Sie sich schriftlich bestätigen, dass diese Änderungen bewilligt werden.
  • Überlegen Sie sich, unter welchen Umständen Sie es vorziehen würden, das Projekt abzubrechen und besprechen Sie mögliche Abbruchkriterien mit dem Auftraggeber.

Reflexionsfragen

  • Sind für alle Zielgruppen oder Settings Ziele formuliert?
  • Berücksichtigen die Projektziele mehrere Wirkungsebenen?
  • Kann das Erreichen der Projektziele überprüft werden?
  • Ist für jedes Projektziel ein Anspruchsniveau festgelegt, damit von einem Erfolg gesprochen werden kann?
  • Sind die Indikatoren realistisch und verständlich formuliert worden?
  • Berücksichtigen die Indikatoren verschiedene Perspektiven auf das Projekt?
  • Sind die fünf Punkte (ZWERG) bei der Definition der Indikatoren berücksichtigt worden?